中劳网陈黎晖——HR站在互联网面前的思考

2015年04月02日10:30    来源：中国网

互联网是一种思维，也是一种技术或工具。作为互联网的新时代，企业的经营管理尤其是HR管理，也同样面临着互联网时代带来的前所未有的机遇和挑战。那么HR应该怎么迎接这种机遇和挑战？

中劳网现任CHO&CGO陈黎晖先生给出了自己的看法。陈黎晖，1979年9月出生，青岛人，中国海洋大学 MBA 研究生，中国人民大学 EMBA（CHO）。中劳网CHO&CGO，中劳网联合创始人；全面负责中劳网HR及公共关系，中国最大的电子劳务平台创始人之一。

2001/08 - 2003/01就职于青岛海信电器股份有限公司，从事人力资源部专员。

2003/02 - 2003/12 担任海信集团 ERP项目组、人力资源模块项目负责人。

2004/01 - 2005/06担任青岛格林玛特礼品有限公司（美资）人力资源部主管。

2005/06 - 2007/07出任青岛格林玛特礼品有限公司（美资）人力资源部经理。

2007/08 –2010/04 出任TNT天地国际运输有限公司（荷资）人力资源经理。

2010年加入青岛中劳网信息技术有限公司，担任高级顾问兼副总经理

2013年与中劳网董事长吴铭、CEO闫伟经过6个月的梳理确定“新中劳网”发展战略：蓝领就业服务O2O模式，制定“中劳云就业服务系统”市场推广政策，于2014年3月初版上线，经过中劳网逾百家就业服务站市场实践，优化版（包括移动端）于2014年8月上线。并以此系统为框架，深入挖掘各相关方需求，拓展开发各应用端及增值业务链，完成蓝领就业O2O服务生态系统。

加入中劳网以后，为中劳网的发展做出突出贡献：

2010年参与“打工团”上线，推出的“O2O就业服务平台” 为全国大中小职介建立全新的网络招聘渠道，帮助工友找到诚信优质的职介服务。

2012年参与率先发起“100%真职介”计划，打破传统劳务行业市场混乱的局面，取得了创新性的进展。

2013年参与发展线下就业服务站，更加快捷便利安置蓝领工人就业。

2014年参与开发云就业，中国第一款蓝领B2B就业服务平台。

截止2014年中劳网主要服务于蓝领就业，从创办以来，依托互联网平台的优势，在全国范围发展线下就业服务网络，现已在青岛、苏州、天津、郑州设立4家分支机构，自营4座“中劳网人才市场”，加盟连锁200多家“中劳网就业服务站”。

与中劳网一起获得许多荣誉：

2013年12月，根据《计算机软件保护条例》和《计算机软件著作权登记办法》的规定，经中国版权保护中心审核，中劳网获计算机软件著作权登记证书。

2014中国行业十佳品牌评选活动中，获得投票消费者和评委专家的一致赞誉，获得 “中国行业十佳品牌”殊荣。

2014年4月，青岛中劳网成功入选《质量 服务 诚信AAA企业》。

与此同时，陈黎晖先生担任着社会职务：

2009/04 青岛市社会及劳动保障局（现人社局）特聘创业指导师

2011/08 青岛外企人力资源俱乐部秘书长

2012/06 青岛市人力资源管理协会副秘书长、《半岛人力资源》编辑

2014/06 国际狮子联会，青岛D383区青年服务队队长

陈黎晖表示作为一个新时代，任何人、任何企业都应该顺势而为，而不是逆流而动，否则就抓不住新机遇，或者被时代所淘汰。他进一步说道——

从HR从业者到参与经营一家围绕HR专题的互联网公司，我对于传统概念的HR管理有着几许丝困惑，我们不妨一起追溯新环境下HR管理的本质，用联想“复盘”的方法思考下面的几个问题：

1. HR在企业中的角色和定位是什么？企业为什么要存在HR这个职能部门？

2. HR的客户是谁？服务于谁？产生于什么样的价值？

3. HR到底是做什么的？

一、HR管理的核心是“花80%时间找人”。只要到互联网企业去看看，他们HR管理的核心就找最好的人，最聪明的人，最有创意的人。

二、去职位化。企业过去5个层级，6个层级，在互联网企业变成了2个层级，最多3个层级，组织越来越偏平化。出现了“倒三角”、网状组织。

三、去权威管理。在互联网时代，企业里产生各种意见的声音，其影响力可能不再是来自企业高管，可能是“意见领袖”的。特别是在80后、90后身上，为了解决某一问题，大家已经不再诉求所谓的威权渠道。当然，这种群体性作用可以是正能量，企业遇到某一个问题，通过和大家一起集思广益，就能集中解决企业问题。

四、去企业忠诚。我们现在已经不再过分要求员工对企业忠诚，是去人才私有化，去企业忠诚、去员工忠诚；只要对专业忠诚，对职业忠诚是追求“不求人才为我所有、只求人才为我所用”，从“以人为本”到“以用为本”。互联网时代的人才是忠诚于客户价值，忠诚于自身的职业，忠诚于自身的专业，不再简单地忠诚于企业。他所需要的是客户忠诚，把企业当成一个客户，用他的专业能力为这个企业提供服务，是以客户为本。

五、去中心化。我认为我们已经进入了HR价值网时代，进入了新四化，归核化、流程化、价值化、平台化，最终形成网络，就是开始跨越边界，HR价值贡献，开始不再是上下左右，而是上下左右全方位为企业的战略、经营服务，是全方位的创造HR的价值。我所讲的归核化，就是讲HR的核心的使命更重要是在战略层面，但应对事务层面上的的确确要去中心化。

六、施行“人力资本合伙人制度”。今天，企业能不能真正转型升级的就在于人力资本是不是能像物质资本、资金资本一样，能够有平等的话语权，平等的交易权。平等的话语权、平等的交易权的体现，正是出现这种人力资本合伙人制度。为什么阿里巴巴、京东去美国上市，因为美国的资本市场承认人力资本合伙人制度，因为人力资本和货币资本处在一种上述两种关系中。在中国，我们还有一个转型期，但是互联网已经使得我们缩小了跟美国、跟世界的差距，我们许多互联网企业能够一步跨到人力资本合伙人的新的体系，从这些变化上来讲，会对HR管理带着全新的影响和冲击。

七、坚持“一流人才、一流待遇、一流贡献”。过去老板经常提一个理念，叫用三流的工资待遇，去获取二流的人才，然后让他们做出一流的贡献。只有在人口红利时代才能够做到这一点，现在面对一大堆聪明人、一流人才，老板还玩这种招数，是失效的。这种思维不适宜互联网时代，互联网时代一定是一流待遇，一流人才，一流贡献。

八、依靠价值信仰自我管理。优秀人才本身就有很强的驱动力和自我管理能力，并以此设定管理方式，和信任的方式。很多互联网公司的建立是基于使命感，基于信仰，当员工对公司的产品有信仰，管理就变得简单了。我认为最重要的是他的团队里面都是一些已经衣食无忧的人，所以这批人才可以靠信念聚在一起。某知名互联网公司不设立考核指标，大家都在拼命干，他们七个合伙人，全是老板，可能过去做的是小事业，现在大家之所以能合在一起，想干出大事业，不存在为五斗米折腰，所以这批人可以为了共同的目标奋斗。同时，这批合伙人，都在人力资本上实现了自身价值。我个人认为，考验的指标是某知名互联网公司真正上市了以后，也可能公司上市以后，这七个人就散伙了。

九、与客户交朋友，把客户当员工。我们应该学习学习海底捞。就是把“与客户交朋友”变成一种文化，变成一种全员行为，给一线赋予权力。很多互联网公司就是靠粉丝的传统，把粉丝当朋友当员工，淡化与客户之间的界限。

十、透明的利益分享机制。要和员工一起分享利益，尽可能多的分享利益。有足够的回报，一是工资上体现，第二是在期权上有很大的上升空间，而且每年公司会有一些内部回购，第三团队有很强的满足感，上千万计的粉丝用户在积极推崇他们，增加了荣誉感，第四是让粉丝（用户）参与创新和设计，对粉丝的创新进行命名，对粉丝的设计进行命名，就等于把社会的人力资本资源整合到了企业，一千万的粉丝的智慧就变成了企业的HR。

陈黎晖先生作为企业管理专家，创业导师，投资人从事十四年的人力资源管理工作。薪酬管理、招聘管理、劳动关系、培训开发、企业运营、商业模式设计、股权激励有丰富的行业经验。他表示他所提出的观点只是自己的几个探讨的方向，希望有机会能与相关人士深入交流，在这样一个互联网时代，基于互联互通技术的时代，基于客户价值和人权主权的时代，这样一个有机生命相互依托的生态圈时代，这些HR管理者（从业者）的挑战还在继续。